健康経営

ツヅキグループでは、従業員とそのご家族をはじめとするステークホルダーの「心身共に健康」を維持・増進する健康経営推進活動を2016年より実践しています。

健康経営とは

健康経営とは、従業員の健康増進を重視し、健康管理を経営課題として捉え、その実践を図ることで従業員の健康の維持・増進と会社の生産性向上を目指す経営手法のことを指します。

  • 「健康経営」は、特定非営利法人健康経営研究会の商標登録です。

健康経営の位置付け

ツヅキグループでは創業100周年である2032年までに目指す姿として、「Growth Navigator(成長をナビゲートし、ともに創りあげる集団)」を掲げ、中期経営計画Transformation2026を策定し、経営基盤強化の一環でサステナビリティ活動を推進しています。

健康経営は、サステナビリティ活動の重要課題1「心身共に健康で、愛される人材・チームの開発」に位置づけ、挑戦を支える土台づくりの一環として、様々な部門と連携しながら推進しています。

健康経営宣言:スローガン

社長が発信した、健康経営を推進するにあたってのスローガンです。

  • 新価値創造に挑み続けるために、従業員と家族の心身の健康を目指します
  • 多様な働き方を通じて、働きがい・やりがい(ワークエンゲージメント)を高めます
  • 生産性の向上や創造力が高まる労働環境整備と諸制度を見直します

健康経営の実践

健康経営戦略

健康経営の役割

ツヅキグループにおける健康経営の役割は、習慣・からだ・こころ・意識・無意識へのアプローチを通じ、人的資本の基礎である健康を支えることにあります。

身体や心の状態が健やかであることは、その上位にある「創意工夫・挑戦」や「自己実現」などに安定的・継続的に向き合う基礎となります。一人ひとりの挑戦や自己実現は、活力ある組織風土を醸成し、新しい制度やより良い環境整備につながります。

個人が意識する・しないに関わらず、健康や働き方にとって良い行動を選択し、習慣として継続できる状態は、無理・無駄のない持続可能な行動変容と言えます。

ツヅキグループの健康経営は、持続的成長に向けた行動変容サイクルを支え、挑戦を支える土台づくりに貢献します。

健康経営戦略マップ

2017年より、役員・従業員へのアンケート調査(健康経営推進調査)をはじめとする各種データを集計・分析し、「健康」「働き方」「意識」の状態を定量的に示す指標をもとに、健康経営を推進しています。下記「健康経営戦略マップ」は、健康経営で解決したい課題を定め、健康投資から、具体的取組みにより期待する効果を整理し、それぞれの要素が何に紐づいているかを図示したものです。 経営層による議論にもとづき決定し、健康経営のPDCAサイクル高度化のために活用しています。

また、健康経営委員会では、以下の数値目標・指標を定め、モニタリングしています。

  • 役員および従業員が目指す4つの数値目標:下記マップ上の赤枠部分参照
  • 健康経営が良化を目指す3つの指標群:①健康経営アウトカム、②健康経営中間KPI、③健康経営KGI

このうち健康経営KGIは、「生産性損失の改善」を目指す抑えるべき指標(マイナス指標:プレゼンティーイズム損失、アブセンティーズム)と、「創造的生産性の向上」を目指す高めるべき指標(プラス指標:創造的生産性)から構成されています。ツヅキグループでは、健康経営KGIの達成を通じ、経営課題の解決とツヅキグループで働く全員のウェルビーイング向上を目指しています。

実績値の把握

推進体制

トップダウンで強力に推進

■健康経営の実践_全体像

■健康経営委員会 体制図

地域格差を是正し、全国一丸となった取り組みを強化

  • 2017年4月1日
    • 代表取締役社長 江森 勲 就任
    • 社長就任挨拶にて、「働き方改革」と「健康増進施策」の両輪で推進する方針を提示
  • 2017年4月21日
    • 社員総会にて、社長自ら健康経営宣言を発表
  • 2017年5月1日
    • 健康経営統括室の設立(室長:社長が就任)
  • 2019年4月1日~
    • 健康経営委員会の設立(委員長:社長が就任)
    • 健康経営統括室を拡大し、人員を増強して全社横断型組織へ
  • 2021年4月1日~
    • 委員会活動を推進する部署の役割分担を明確化
    • 地域格差を是正し、全国一丸となった取り組みを強化

健康経営委員会 目指す姿

健康経営推進における目標設定とその成果

2017年5月の健康経営統括室発足以来、当社は以下2つの目標を社内に提示しております。

①働き方改革:総実労働時間の5%削減
②健康増進施策:全役職員の定期健康診断受診率100%(人間ドック含む)

目標設定の背景

健康経営の活動を開始する以前、2016年頃の当社は、一部、健康診断や健康に時間使うより仕事!の風潮があり、また、水曜早帰りデーなど働き方改革に分類される施策は形骸化し、浸透していませんでした。

  1. 1.“長時間労働が当たり前”と考える社員が多くいる風潮

    2016年度の情報通信業の産業別総実労働時間は1933.2時間に対し、当社の同年度平均総実労働時間は2064時間となっており、業界の中でも長時間労働である可能性がありました。2013年度以降、情報通信業の産業別総実労働時間と当社の総実労働時間を比較してみても、約5%ほど年間総実労働時間が長い状態が続いていました。

  2. 2.健康診断データを有効活用できず、健診受診率は98%に留まる

    2016年当時、定期健康診断の結果を集計するに留まっており、データを活用した改善サイクルができていない状態でした。人間ドックの結果に至っては紙のまま保存され、分析できる形になっていませんでした。結果、ハイリスク者にも関わらず医療機関を受診していない社員へのフォローアップができていませんでした。

【改善へ向けた新たな一歩】

上記状況を改善し、社員に健康で働いてもらいたい、という江森社長の強い想いから、自らが健康経営統括室(現:健康経営委員会)長として舵を取り、健康経営統括室発足当初より上記の目標を掲げています。

成果

①働き方改革:総実労働時間7.26%※の削減

テレワーク環境(インフラ、ワークスペース)の整備やテレワーク利用促進活動、また効率よく働く意識改革・風土醸成に繋がる啓蒙活動などが奏功し、当時の最終目標年度である2019年度は削減率7.26%を達成することができました。
具体的な取り組みは働き方・働く場改革のページをご覧ください。

※2017年度当時、2019年度までに5%の削減を目標としていた

2020年度、健康経営委員会では「総実労働時間平均1900時間以下の達成」を目標に掲げています。

②健康増進施策:健康診断受診率100%の維持

2016年度98%であった受診率は、目標設定初年度(2017年度)より現在に至るまで100%を厳守しています。受診結果をデータ分析することで、3年連続Dランク者への医療機関受診勧奨など、健康リスクが高い方に向けたアプローチだけでなく、「全社の健康課題」を設定し全社員参加型のアプローチに着手できるようになりました。

全社とオフィスごとの健康・働き方の課題解決

健康経営戦略に基づき、施策立案・実行・評価・改善のPDCAサイクルを高度化

都築電気では、2017年より毎年、下記対象データを集計・分析し、健康と働き方における経年変化を定点観測しています。2020年からは健康経営戦略マップを策定し、施策の立案から改善までのPDCAサイクルを回しています。また、2021年からはツヅキグループ全体で統一したアンケート項目からなる健康経営推進調査を実施し、ツヅキグループにおける健康経営の一体的推進を目指しています。

毎年の施策展開は、データ分析により導いた定量情報とともに、オフィスごとにワークショップを開催して収集した定性情報を勘案し、計画されます。健康経営委員会では、全社とオフィスごとの健康・働き方の課題を洗い出し、課題解決と創造的生産性の向上に努めています。

分析対象データ(定量情報):
  1. (1)定期健診・人間ドックの結果データ
  2. (2)ストレスチェックの結果データ
  3. (3)労働時間実績データ
  4. (4)健康経営推進調査の結果データ(ツヅキグループオリジナル全66~158問から成るアンケート調査)
  5. (5)組織・所属などの属性データ
健康経営ワークショップの開催(定性情報の収集):

オンラインと対面を駆使して開催するワークショップの様子

  • ワークショップとは…

あるテーマについて、主として実地の応用を交えながら、参加者が意見を交換したり、施策などの紹介をしたりする研究会。共同作業会。

  • 健康経営ワークショップとは…

毎年1回、主要オフィス単位に開催。データ分析結果から導かれる「健康と働き方の課題仮説」をもとに議論し、現場の意見を反映しながら課題の特定と対応策、優先順位などを検討する。

  • コロナ禍に伴う工夫…

当社では、感染症リスクを最小限に抑えるべく、オフィスへの出社率制限を設定し、テレワーク勤務を推奨しています。更に、最新の政府方針に沿って対応基準を適宜改訂しており、「対面での社内会議の原則禁止」や「出張自粛」等がルール化される期間があります。

課題の洗い出しは、現場の参加者から本音で語ってもらうことが最重要ポイントです。オンラインよりも対面での実施が適しています。対面実施に向け、上記期間を避けた上で、下記の通り工夫を施しました。

  1. 1.東京オフィスから各オフィスへの移動者数を最低限に絞る
  2. 2.オンライン会議システムからの参加者は、全員必ず顔出し(ビデオ通話)
  3. 3.オフィスを広く使ってソーシャルディスタンスを保つ など
  • オフィスごとの課題を解決する重要性…

都築電気は、全国16オフィスにて営業しています。それぞれのオフィスが所在する地域ごとに、利用できる資源、働き方やライフスタイルの状況は異なります。
そこで、健康経営ワークショップを通じて、全社で解決を目指す課題とは別に、オフィスごとの課題を特定し、解決に向けて現実的な選択肢を検討しています。
健康経営ワークショップにより、現場のニーズや困りごとに寄り添った、きめ細やかな施策の実現を目指しています。

社外からの評価

経済産業省「健康経営優良法人(ホワイト500)」に6年連続認定

都築電気は2017年度より、経済産業省が公表する「健康経営優良法人(ホワイト500)」に認定されています。
詳しくは、以下のリンクをご参照願います。

スポーツ庁「スポーツエールカンパニー」に4年連続認定

当社は2019年より、スポーツに対する社会的機運醸成を目的としたスポーツ庁の認定制度「スポーツエールカンパニー」に認定されています。
詳しくは、以下のリンクをご参照願います。

「東京都スポーツ推進企業」に4年連続認定

当社は2019年より、スポーツ活動・スポーツ支援で優れた取組みを行う企業を顕彰する東京都の認定制度「東京都スポーツ推進企業」に4年連続認定されています。
詳しくは、以下のリンクをご参照願います。

総務省「テレワーク先駆者」に選出 ※平成29年度実績

「テレワークの導入・活用を進めている企業」として選出されました。

厚生労働省「テレワーク宣言企業」に選出 ※平成29年度実績

「企業トップの主導により、今後更なるテレワークの活用が期待される企業」として選出されました。